逆商面对挑战只会退缩观望3招助你打造

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朋友在国内一家知识付费公司任职主管3个月，带领9人团队，每个月顺利完成绩效、工作达标。就在他以为自己的新团队特别给力、所向披靡时，面对公司要开始推的另外一门少儿课程，只有一个组员明确表示支持，大部分组员都不响应。一个曾经战斗力很强的团队，好像一下散了。朋友一时间陷入自我怀疑，难道自己之前的感觉都是错的？他们为什么不愿意推新课程？赚更多钱不是更好吗？其实，这是团队里“直接放弃或保持中立”的人太多造成的。逆商理论奠基人保罗·史托兹，在《逆商》一书中指出：“放弃者混在一起，会滋生出无助的情绪，而攀登者欣然接受挑战，时刻保持紧迫感。”所以，如果管理者不想继续因为团队松散、意志力匮乏而备受煎熬，就需要打造攀登者文化，提高团队逆商，来应对变革。一、团队里的3种人：放弃者退缩、扎营者观望、攀登者勇于开拓在史托兹看来，一个团队里通常有三种角色：放弃者、扎营者和攀登者。放弃者：面对一件事情，他们第一时间选择逃避或退出。比如，不愿意克服登顶山峰的困难，不愿意尝试公司新项目，觉得太麻烦也没希望获得突破，还是先做好手头上的事情。扎营者：接受过挑战，并且获得了一定的好结果后，觉得自己已经达到了极限，想维持现状的人。登山过程中，有人走了一段路后，说“我最多就能走或就想走这么远了”，选择为大家提供后勤保障；工作中，有一些人明明还可以做得更好，但达到公司最低要求后，就停止努力，一直处于不上不下的状态。攀登者：不论自己背景如何，是否占有优势，都一直在向前走的人。登山过程再艰难，这样的人也不会放弃，即便到了山顶，还会继续挑战下一次，毕竟山峰还有更高的一座；团队中那些第一时间支持新决定、新挑战、更高KPI的人，他们是团队取得突破的领头羊。清楚了任何一个团队都有以上三类人组成，作为管理者就可以“对症下药”了吗？不一定，因为还有一个大难题会出现。二、团队真正的危机：组织里大多数人只想做“扎营者”一位业务遍及全球的半导体制造企业高管抱怨：不管公司引进什么变革，大概20%的人会积极参与，60%的人会被安逸和恐惧驱动，采取‘观望’态度，剩下的20%会立刻拒绝变革，完全不管变革会带来什么。这个结论被史托兹和其他高管们共同认可，并且被数据统计证实。工作中，这个场景特别常见。比如，我之前所在的一家互联网在线教育公司，为了提高某付费产品项目的总销售额，运营总监决定推行高价的课程，这一消息下传到10人运营部，不同的反应出现了：1个人拍手称快，他认为高价课程可以提高转化金额，奖金也会变多一些；2人明显接受不了，觉得高价课程太难转化，根本卖不出去；7人没什么明确的表示，他们想的是，反正公司没有强制性要求每个人都得转化，有人来问就介绍，随缘吧。很明显，以上三类人分别是攀登者、放弃者和扎营者。攀登者是榜样，也是团队里最省心的人。真正带来危机的是20%的放弃者和60%的扎营者。前者直接放弃，一时半会儿没什么影响，但随着他和周围的人交流，很有可能会消极地影响到没什么主见的扎营者。而那些扎营者，因为他们的变革能力有限，面对逆境的能力不足，尤其不愿做大的改变，只在某一些时刻会赞成改革。但时间久了，他们极有可能会积极抵抗更大的转变（比如调整组织框架），以此来维持目前工作的舒适度。比如集体表现出的所有小心翼翼，足以让重大的变革流产。他们没有恶意，但就是会慢慢地把可能引发动荡的新发展方案忽视掉，或是不动声色地把它击沉，不会积极施行。比如，开会时领导宣布一项新任务，扎营者会口头上赞成或答应，会议结束后只是走走过场，或联合利益相关的同事提出反对意见，让任务进展非常缓慢。所以，想让一个团队或组织变得更有号召力，领导者就需要尽力把“放弃者”变“扎营者”、“扎营者”变“攀登者”。要想达成这一目标，则需要帮助他们提高面对困境的逆商。三、3招让“放弃者”变“扎营者”、“扎营者”变“攀登者”，增强团队耐抗力1、建立“放弃者”内心的正向反馈循环，让他变“扎营者”奥地利心理学家维克多·弗兰克尔研究发现，就算是在极其可怕的情况下，人仍然拥有绝对掌控力，也就是可以掌控如何去面对特定的情况。所以，那些一开始就想放弃的人是可以被拯救的，关键得把他们从无助的感觉中拽出来，让他们看到，干枯沙漠是可以开出花一朵的。一个高效的方法是建立积极的愿景。具体可以这样做：①员工是真的无助吗？他无助的真正原因是什么？不是所有放弃者都是真正的无助，就像不是所有的可怜之人都有可恨之处，有的人只是隔壁老樊在歌里唱到的“懒症发作”，对待这样的人，需要领导拿着小皮鞭时不时抽一下。对于那些真正无助的员工，之所以还没行动就放弃，是因为他们从内心觉得“自己不行”、“做不到”。甚至还感觉是一个人在对抗一整个世界那般无力和好笑。所以，作为领导者，一定问清楚他到底是哪里觉得难，是流程不清楚？某个工具不会用？还是某块技术需要提高？问题越具体，越容易被解决掉。②交付他能做到的事情、及时鼓励，帮其建立自信既然他觉得做工作有难度、受挫，那就让他做容易达成或擅长的事情。比如他表格做的好，让他负责整合某一部分数据；他擅长交流，部门聚餐时去和店家联系等。我的一个前同事刚入职时，因为受到了几次批评就觉得自己好笨啊，什么也做不好啊，每天上班也开始拖到最后一个到办公室。还好领导机敏地发现了，开始让她负责用户调研工作，充分发挥她脾气好、心细的优点。这期间，领导还会公开表扬她。不到2周，她的状态就恢复到了刚入职时的积极向上，也是经过这么一轮被打击、被鼓励，她的抗压能力增强了不少。这就是一个从“无助”走向“抱有希望”的过程，也印证了未来主义者乔尔·巴克在《心智模式》一书中提到的模型：一个清晰的、有希望做到的愿景会激发一个人的正向反馈循环，从而对个体的信心产生及其重要的影响。2、激发“扎营者”的自我驱动力，让他变“攀登者”现代管理学之父彼得·德鲁克，有一句话：管理的本质，就是激发一个人的善意和潜能。心理学研究也证明，每个人生来就具有促使自己攀登向上的核心驱动力，只是在某一阶段停滞了。所以，领导者要做的是把他人心中的攀登者角色给激发、释放出来。具体如何做呢？3个实用小方法：用提问代替说教，给予对方足够尊重没有人喜欢被说教，因为那会让人强烈地感受到自己的无能，从而本能地排斥。员工遇到难题，需要更多地交流，这里注意请多用开放性问题而不是闭合型问题。比如，员工犯错后，有点一撅不振。这时你问他“你有意识到自己的错误吗？”，得到的回答大概率上会是“有”，最多再加一句“我不应该XXX，下不为例”。你觉得这样已经得到想要的答案了，其实员工心里更多的是没有说出来的话。如果你问他“这件事，我想听一听你的想法”，大概率上员工会先承认错误，然后说出犯错的原因，甚至他的顾虑，你会听到员工更多的信息。需要注意的是，在交流过程中，员工态度可能会变得激烈，你也因此会生气，甚至恨不得爆粗口。最好的做法是马上暂停，留一点时间让双方都冷静一下，否则只会激化矛盾。把“滚”换成“你有情绪了”，利剑变提醒，效果奇好无比。这是一次更有深度和温度的交流，通过这次交流，彼此之间没有越走越远，而是增多了解。领导懂得“示弱”，释放员工表现力意大利政治思想家尼可罗·马基亚维利，在《君主论》一书中写道：“一个君主应该具有双重性格——狮子一样的凶猛，和狐狸一般的狡猾；而聪明的君主则知道什么时候当狮子，什么时候当狐狸。”一直以来，大众对领导的角色认知：凶猛、强势、不甘下风。但随着管理学发展进步，越来越多的公司出现了扁平化管理，主要特点是汇报层级变少，大家直呼其名。年，知名学者格伦·罗比斯在权威网站美国企业家杂志

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